九月份的一則新聞，(2317.TW)鴻海集團將啟動「萬馬奔騰」計劃，意欲搶占中國內地通路商機。並以(2328.TW)廣宇轉投資的賽博數碼為主，搭配鴻海與德商麥克龍(METRO)的合作案，預計兩至三年內在中國投資百億元、打造一萬家以上的通路連鎖店，消息一出，被視為鴻海旗下通路概念股的廣宇當天就攻上漲停。

事實上，鴻海進軍通路市場的故事早在2001年就已經開始了。當時的鴻海以賽博數碼、數碼捷豹和鴻利多作為其大陸3C管道的「三頭馬車」，賽博數碼負責零售通路、數碼捷豹為3C配銷物流而鴻利多則經營3C量販店。只不過經過了這幾年，並未創造亮眼的表現，數碼捷豹在2005年即宣告結束營業，而鴻利多則是於2007年整合到賽博國際旗下，鴻海的中國通路計畫首部曲鍛羽而歸。

經過幾年的經營，繳了一些學費後，鴻海決定與全球第四大的連鎖零售業者-德商麥克龍合作。將由麥克龍集團中專責消費電子通路的Media-Saturn與富士康在上海合資進攻中國通路，雙方合資的第一家通路將於2010年在上海開張，鴻海的中國通路計畫二部曲即將上演。

市場紛紛拿(2362.TW)藍天在中國轉投資的百腦匯或(2347.TW)聯強等案例來與鴻海的萬馬奔騰計畫做比較。只不過會這麼單純的推論就表示大家沒有意會到鴻海這個計畫的真正涵義，如果真要比較的話，近期正在進行通路與製造事業分割案的(2430.TW)燦坤模式可能更為貼切一點。

燦坤這家公司在多數人的認知裡是一家3C通路，但事實上他是一個從家電代工起家的製造公司。若你曾經仔細看過他那鮮黃色招牌的副標語或是它的網站，你就會清楚的知道這家公司不僅是要做家電的「世界通路」，他還要做家電的「世界工廠」。從代工走向通路，也許還沒有讓他在通路上賺到大錢，但是卻讓它的代工業務走得更穩固。我不清楚鴻海是否從燦坤的成功模式得到任何靈感，但我相信，鴻海進軍通路並非單純為了通路，而是為了讓自己的代工模式再升級。

在上個月的專欄裡我曾經提到ODM與EMS的界線將會越來越模糊，諸如仁寶、廣達與緯創這些代工業者近幾年來也都循著鴻海的模式進行垂直與水平整合，如此一來大家就是位在同一個次元上的戰爭，唯一可以比拼的就只剩下規模與價格。而鴻海的「萬馬奔騰計畫」就是要擺脫這種打爛仗的環境，將競爭的戰線延伸到銷售與服務。

除了萬馬奔騰計畫之外，鴻海在9月同時宣布收購Sony位於墨西哥的液晶電視組裝廠，翌日即宣布推出「正田計畫」，將提供客戶生產、銷售、客戶維護與全球維修的 CMMS(Component Module Move Service)模式，而這就是鴻海進軍通路業的真正目的。除了過去為品牌客戶所提供的研發、設計與生產服務之外，未來連銷售甚至於售後服務都將由鴻海集團一手包辦。

過去的電子產業中，品牌、通路與製造之間的專業分工已行之有年，三者間也都各自有著領導企業存在。若以台灣相關業者來比喻，就像是過去宏碁、聯強與鴻海之間的關係，而今天鴻海要做的就是將聯強的功能整合到自己的集團裡，未來的鴻海除了品牌以外幾乎整合了整個價值鏈，。

除此之外，跨入通路業也讓鴻海集團更能夠即時掌握市場終端的消費資訊。對於電子代工業者來說，庫存管理一向是決定企業獲利水準的重要管理能力之一，然而在過去的年代，代工業者往往是這整個產業鏈的最末梢神經，「長鞭效應」讓終端需求面濺起的一個小小漣漪就可以擴散成為上游的驚人海嘯，去年的金融風暴在短短幾個月內產生的消費急凍就著實讓這些代工業者吃足了苦頭。鴻海在直接跨入通路業之後，對於產品銷售與庫存管理能力將可望再往上提升。

對於國外的品牌業者如Apple、Sony或是HP而言，自行進軍中國與各地通路商合作並佈建維修通路是相當耗費成本與資源的一件事，實際上，連(2353.TW)宏碁在中國的銷售與維修也是外包給其他業者負責。而鴻海進軍通路之後，正好解決了這些品牌業者所不願意碰觸的問題，無形之中，這增加了鴻海爭取代工訂單的談判空間，同時，也降低了未來客戶轉單的可能性，畢竟，這些品牌大廠要到哪才可以找到一個可以提供這麼多服務的替代者呢?

正當其他代工業者還追在鴻海後面進行垂直與水平整合的時候。正田計畫，讓鴻海把電子五哥間的戰爭又悄悄的往上提升到了另一個次元。

本文同步刊載於Money雜誌11月號