2010年2月9日，是華碩(2357.TW)將要舉行股東臨時會通過品牌與代工分割案的日子。假設這個議案順利在股東會上通過，根據公司目前所公佈的重大訊息來看，大概到了七月的時候台灣的「純」NB代工業者將會再多出一家，也就是現在負責華碩NB製造業務的和碩聯合科技。

事實上，華碩在2007年時就曾經做過了一次分割計畫，當時的計畫是將品牌、代工與零組件分別切割為華碩、和碩以及永碩三家公司。這樣的分割模式其靈感其實是來自於鴻海(代工)加鴻準(零組件)以及宏碁(品牌)加緯創(代工)的分割概念，透過這樣的方式，華碩集團冀望讓三個事業體各自獨立發展，茁壯成長。

將近五十年前，韓浩然在臺灣創辦了大成集團，當時不過是一家位於台南的小型豆餅製造商與榨油廠，全廠僅有12名的工人。五十年之後，韓家完成交班給第二代的四兄弟，這時的大成長城已經成為叱吒兩岸，年產能兩萬隻肉雞的「中國雞王」，並往亞洲最大蛋白質供應鏈公司的目標邁進。

大成的關鍵競爭力在於它的營運模式精確的掌握了微笑曲線的兩端，一方面深耕上游的飼料與種雞技術；另一方面則是掌握下游連鎖業者的訂單或自行跨入餐飲通路市場，至於中間的養殖過程則是透過契作的方式外包給大大小小的養雞戶代養。翻開大成長城這五十年來的成長史，我們可以發現他是不斷巧妙的運用併購、合資與垂直整合來成就今天的事業版圖。

垂直整合，利潤分享

大成雖被譽為中國雞王，但實際上它自己是不養雞的，這就像是宏碁或惠普這些筆電品牌業者自己不生產筆電是一樣的意思，這些企業都透過生產外包來提升獲利能力與縮短營運週期。大成從種雞蛋孵出小雞後，就提供契約農戶自有的飼料委由代養，等小雞養大後，再由自家的電宰場電宰分銷。這對於中國農民來說不僅省去了自行銷售的困難，還有了穩定的收購價格，雖然毛利不高但也還能過得不錯，自然就會一批一批的歸入大成集團的麾下。

2009年7月16日，(2324.TW)仁寶宣布用新台幣70億元參與(2475.TW)華映的私募案，以每股2.5元取得華映19.9%的股權。市場對這樁交易多半偏向負面解讀，也因此宣布合作案的隔天，兩者的股價紛紛都以下跌作收。

從華映的財務狀況與營運績效來看，投資人自然是很難認同仁寶這個投資案，而華映的股東或許也會認為2.5元的價格實在是賤賣股票。但如果從電子產業的發展趨勢以及賽局理論來看，這樣的決定其實是仁寶在NB代工產業這個「囚犯困境」賽局中的「納許均衡」，也就是在一個不得不然的競爭環境下所做的最適選擇。